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只要奋斗创新 就有发展平台

来源:转载 发布时间:2017-08-03
    企业传统的组织结构,如同一个金字塔:管理者在最高层,员工在最底层,员工在一定程度上没有多大权限。这种组织架构很稳定,但是缺乏活力。员工通过领导的指令才能感知市场需求的变化,很难适应瞬息万变的市场需求。 

 

  广东万和新电气股份有限公司在企业管理中,大力推行“成就客户、奋斗为本、共创共赢”的“和”文化理念。这一理念所推行的是股东、顾客、员工、供应商、合作伙伴和谐相处与共同发展,共同分享企业经营成果。公司创始人之一、万和集团董事局主席卢础其曾说过:“我很重视人力资源,我想给他们让些利。我不是在乎用多少股权来控制大家,最重要是团结大家,同心协力、真诚合作。” 

  为优秀员工提供发展平台 

  万和新电气董事长叶远璋认为,一个战斗力强大的团队离不开各类人才,人力资源的配置至关重要,例如高端研发人才、行业领军人物、国际化以及投资兼并重组方面的人才,都是万和新电气需要的。要积极创造有利于优秀人才脱颖而出的体制和制度。 

  基于此,万和新电气十分重视人才队伍培养,创建有效的激励机制,激发员工的工作积极性。 

  “招聘新员工时候,要给他们明确企业未来发展方向和战略目标。”万和新电气人力资源与行政本部部长罗立新介绍,比如向新员工明确表示公司未来三年内要做到怎样程度,每年盈利目标是要增长多少,公司有哪些奖励措施与方式,何时给员工兑现发放奖励等。这样新员工对于公司战略目标和公司会给员工的回报都很清晰,这样才能激发个体的创造力及凝聚团队的合力。“双方达成共识,劲才能往一处使。员工认为不合理之处以及建议都可以提出来。” 

  万和新电气人员流动率维持在8%~10%,员工队伍保持稳定。“万和新电气作为一家上市公司,要团结一批人为公司共同目标奋斗,物质满足和精神激励这两方面都很重要。”罗立新表示,公司每年都会基于市场调查了解行业薪酬水平,再根据企业情况调整员工薪酬策略和组合,以确保每年全员都有调薪机会,员工薪资都有一定幅度的增长。 

  “如果仅靠高薪并不能吸引并留住人才,精神激励也很重要。”万和新电气通过不断摸索、总结和实践,形成了自有特色的“和文化”企业文化体系,积极打造内部关系融洽的环境,并赋予员工更多权力,激发员工成就事业的欲望,充分发挥员工的才能。如打通研发到用户的整个链条,充分赋予员工权限,对优秀者甚至将整条产品线交予其负责。“根据员工的能力水平赋权,为优秀员工提供事业发展平台,让员工有空间机会发挥才能。优秀员工如果没有发挥的空间和机会,水平和能力得不到锻炼,就会不进则退。员工没有成就感,就会产生职业倦怠,久而久之,他自己也会被职场淘汰。”罗立新说道。 

  建利益共享机制分享成果 

  万和新电气董事长叶远璋在万和新电气召开的2017年中总结大会上强调,公司的核心价值观——“成就客户、奋斗为本、共创共赢”不能只停留在口号上、挂在墙上,应通过宣贯,让全员领悟并达成共识,才能真正凝聚起组织的激情与活力,打造一个有战斗力的团队。 

  “万和新电气能够持续保持较好的发展,重要的是从上到下一直能保持奋斗为本的精神。”在罗立新看来,这种精神公司内部从上到下都努力践行,尤其是高层领导起着重要的表率作用。 

  “万和新电气总裁卢宇聪每天都很早上班,很晚下班,董事长叶远璋也是如此。有时候我们下班了,他都没下班,公司老总们的事业心和勤奋让人感动。”罗立新说道。 

  另外,万和新电气建立全员自主改善体系,有公司层、跨部门层、部门层、个人层四个层面的改进,通过测量并分析经营中的重要指标,采用经营分析报告会、合理化建议、精益改善、技改项目申报等多种改善举措,对公司运营绩效进行改进。这样通过全员自主改善,以及高层研讨和定期评审的自上而下推动,激发全员工作热情。 

  万和新电气作为一个民营企业,注重利益各方的动态平衡,强调共创共赢,注重为客户、为消费者带来价值,同时也不吝于跟员工分享成果。“绩效优秀的员工都会享受公司的利益共享机制,部分员工年收入有时是超越其本人预期的。”罗立新介绍这种利益共享机制回报下,核心员工的收入增幅较大。 

  除此之外,万和新电气还建立了一套系统的奖励措施,鼓励员工不断奋斗,不断创新。目前万和新电气有完整有效的绩效管理机制,同时保障员工职业成长机制,建立了完善的员工岗前、在岗培训,中高层管理人员的MBA课程培训等完善的培训体系,设立管理型和专业型双通道人才发展路径。 

  “只要你有奋斗的动力,有好的创意、产品、经营模式,都会在公司找到好的位置。公司会给平台和空间,让员工与企业的共创共赢,达到事业成功,实现个人财务自由。”罗立新介绍道。



    

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